ARTIGOS

No mesmo dia em que ocorreu a primeira manifestação popular em São Paulo, assisti a uma palestra do sociólogo espanhol Manuel Castells, especialista exatamente em movimentos sociais.
 
Foi uma interessante coincidência. Seu livro mais recente deriva de estudos sobre os grandes atos populares, desde os que derrubaram ditadores no Oriente até o Occupy­ Wall Street, nos Estados Unidos. Sua conclusão é que há uma lógica que sustenta esses fenômenos. O primeiro componente é a indignação.
 
Quando as pessoas sentem que não são respeitadas em suas necessidades, desejos e direitos e, principalmente, quando não se sentem representadas por seus líderes, acabam desenvolvendo um sentimento muito forte de indignação, algo que dói no peito. Na maioria das vezes esse sentimento fica represado, a não ser que a indignação de um se some à indignação do outro, gerando uma onda.
 
Nesse caso surge um fator novo: a esperança. E o resultado será uma manifestação coletiva, cujo poder é incalculável. Indignação e esperança — essa dupla é o combustível capaz de promover as grandes transformações.
 
Por outro lado, isso seria suficiente para desencadear um movimento, mas não para mantê-lo, o que é mais importante, nem para que resultados palpáveis sejam registrados. Para isso, outros ingredientes são necessários, especialmente três: causas claras, organização mínima e vozes de representação.
 
Em outras palavras, afinal de contas, pelo que estamos lutando, como faremos isso e quem é que lidera. Uma consequência da carência desses elementos é o vandalismo selvagem.
 
A relação dos líderes com as grandes transformações é clara: ou foram eles que as promoveram ou foi delas que eles surgiram. Ainda que líderes messiânicos ou carismáticos sejam totalmente dispensáveis, as causas precisam ser comunicadas, os procedimentos necessitam de planejamento e alguém precisa concentrar essas tarefas.
 
Pode não parecer, mas tudo o que fazemos em nosso cotidiano depende desses fatores para se sustentar. Empresas são espaços coletivos onde há pessoas que executam tarefas que devem ter objetivos claros, dependem de estrutura e meios, incluindo a estratégia, e esperam que seus gerentes e diretores sejam líderes coe­rentes. Em algumas isso não acontece, e o resultado é a indignação muda, sem a esperança para compensar.
 
Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.Todos os direitos reservados.Visite o site da revista: www.vocesa.com.br

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Se o líder falha, cresce a indignação muda nas empresas

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